Listen to "LSZ - odcinek jedenasty, czyli czyim problemem jest motywacja" on Spreaker.
Jako szef dbasz z jednej strony o swoje potrzeby i interesy (w tym także interesy firmy), z drugiej natomiast jako lider masz za zadanie wspierać ludzi w realizacji ich potrzeb.
Motywacja, zaangażowanie, satysfakcja, poczucie spełnienia, poczucie zadowolenia, bycia na właściwym miejscu, ale także nuda, niechęć, brak motywacji, wypalenie, zmęczenie to są sprawy, za które każdy powinien wziąć odpowiedzialność samodzielnie. Tym samym, w relacji z podwładnymi, ich poczucie zadowolenia, satysfakcji, zaangażowania, ale też zmęczenia, wypalenia, nudy i braku motywacją są w głównej mierze ich odpowiedzialnością. Powiedzielibyśmy, że są ich problemami. Wypełnianie zadań, realizacja działań na czas, przestrzeganie zasad, wzajemna pomoc, ale też narzekanie na forum, odmowa wykonania polecenia, niedopilnowanie jakości, czyli zachowania pracowników, które bezpośrednio i konkretnie dotykają szefów, to zdecydowanie już problemy szefa i jego odpowiedzialność, aby się nimi zająć. Te zachowania nazwalibyśmy problemami szefa.
Dlatego pierwszym krokiem po pojawieniu się problemu, sytuacji trudnej, dylematu, powinno być zadanie sobie pytania:
„Czyj jest zaistniały problem lub jaka część problemu jest moim problemem, a jaka należy już do odpowiedzialności podwładnego i jest tym samym jego problemem?”
W każdej momencie doświadczasz sytuacji, w których twoje potrzeby są zaspokajane lub nie. Jeżeli twoje potrzeby są zaspokojone, to zapewne czujesz się dobrze, jesteś zmotywowany i masz ochotę na więcej. Moglibyśmy wówczas powiedzieć, że nie masz problemu. Jeżeli jednak twoje potrzeby nie są zaspokojone z powodu zachowań drugiej osoby lub innych przyczyn, powodując tym samym frustrację i negatywne emocje, uznalibyśmy, że tworzy to sytuację problemową. Co ważne jednak, zgodnie z modelem Thomasa Gordona, o tej sytuacji powiedzielibyśmy, że problem jest twój. To znaczy, że masz problem.
Podobnie sprawa ma się z drugą osobą, która jest w relacji z tobą. Są sytuacje, w których wszystkie jej potrzeby są zaspokojone, czuje się po prostu dobrze. W takich chwilach powiedzielibyśmy, że nie ma problemu. Są jednak momenty gdy jej potrzeby są niezaspokojone, w których doświadcza frustracji i trudności, część z nich wynika z Twoich zachowań, część jednak dotyczy innych czynników. Wówczas uznalibyśmy, że umiejscowimy ją w obszarze problemowym.
Co robić, żeby zwiększać obszar bez problemu w relacji z pracownikiem?
- Nikt z nas nie ma problemu
W tym polu nie są wymagane żadne zmiany ani interwencje. Sytuacja może trwać, gdyż jest źródłem dobrej pracy, kreatywności, radości z kontaktu. Sprzyja wymianie, twórczości, budowaniu dobrych relacji.
- Ja czuję się dobrze, partner ma problem
Jeśli ja czuję się dobrze, a druga osoba odczuwa w tej relacji dyskomfort (np. złość, frustrację, nie akceptuje tego, co się dzieje), warto jest skoncentrować swoją uwagę na wsparciu jej w rozwiązaniu swojego problemu. Warto zauważyć, że nie chodzi tu o wyręczanie partnera, ale o pomoc w samodzielnym rozwiązaniu przez niego trudności. Przydatne narzędzia komunikacyjne to słuchanie, odzwierciedlanie, parafrazy, empatia, podejście coachingowe, naprowadzanie na definiowanie i rozwiązywanie problemów. Warto unikać dobrych rad, pouczania czy oceniania.
- Ja mam problem
Jeśli w relacji z inną osobą ten drugi człowiek czuje się dobrze, a ja nie (np. jestem zły, smutny, sfrustrowany, nie akceptuję sytuacji), warto skupić się na tym, jak mogę osiągnąć swój cel. Mamy tutaj do dyspozycji pełny wachlarz interwencji szefowskich idących z tak zwanej „mocy szefowskiej”. Nazywanie oczekiwań, stawianie celów, podejmowanie decyzji, udzielanie informacji zwrotnych, czy na przykład pula interwencji egzekwujących. Podejmowanie odpowiedzialności za rozwiązanie problemu leży tutaj po mojej stronie.
- Problem jest wspólny – oboje mamy problem
Sytuacja ta jest niewątpliwie trudna dla obu stron i zakładamy, że obu stronom zależy na jej pomyślnym rozwiązaniu. W tym obszarze wymagane jest elastyczne połączenie obu zestawów umiejętności i sprawne przełączanie się pomiędzy nimi. Od asertywnego i szefowskiego stawiania granic, decydowania i przejmowania odpowiedzialności, po wnikliwe słuchanie i życzliwą pomoc w zrozumieniu i rozwiązaniu trudności drugiej osoby. Najczęściej dotyczy to takich kompetencji jak negocjowanie i rozwiązywanie konfliktów/problemów w oparciu o metodę nastawioną na współpracę.
Po więcej zapraszam do książek:
Thomas Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców. Warszawa: "Pax". (2000).
Richard Bolstad, Komunikacja transformująca: Podręcznik metody Transforming Communication z ćwiczeniami. Wrocław: METAmorfoza. (2016).
