Będąc menadżerem trudno nie zgodzić się z twierdzeniem Heraklita, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”. Zmiany są nieodzownym elementem każdej organizacji i są motorem, który pozwala je rozwijać. Jednocześnie bywają powodem doświadczanych trudności lub źródłem frustracji wielu menadżerów i ludzi w nie zaangażowanych. I mimo, iż po czasie, widzimy pozytywne efekty podjętych wysiłków, to jednak w trakcie inicjacji czy wdrażania często musimy zmagać się niechęcią, oporem czy niezadowoleniem ludzi.

Część z tych trudności wynika z rodzaju zmiany. Im zmiana jest większa, tym siłą rzeczy możemy spodziewać się większych komplikacji przy wdrażaniu. Moim zdaniem jednak, głównym powodem doświadczanych trudności nie jest wielkość zmiany, ale sposób jak o zmianie myślimy i jak podchodzimy do jej wdrożenia.

Nie zatrzymamy zmian, bo taka jest natura rzeczy, możemy jednak sprawić, że owe procesy będą przebiegały sprawniej, z większą satysfakcją dla każdej ze strony i przede wszystkim większą efektywnością.

Jak warto spojrzeć na zmiany, aby było nam łatwiej nimi zarządzać?

Zmiana jest konieczna i powszechna

Trudno jest sobie wyobrazić organizację, zespół czy człowieka, które nie podlegałyby procesom zmiany. Jedni robią to proaktywnie i sami inicjują zmiany. Inni reagują bardziej zachowawczo, dopasowując się do wciąż zmieniającego się świata, rynku, technologii czy konkurencji. Bez względu co jest źródłem i celem zmiany, jedno jest pewne, że bez akceptacji procesu zmiany i uznania, iż jest ona nieodzownym elementem rozwoju skazujemy się na błędną walkę z wiatrakami. Im szybciej uznamy jej konieczność, tym łatwiej będzie nam się w tym procesie odnaleźć i nim pokierować.

Im szybciej uznamy jej konieczność, tym łatwiej będzie nam się w tym procesie odnaleźć i nim pokierować

Zmiana jest też powszechna, co oznacza, że procesy i mechanizmy zmiany dotykają nas na co dzień w bardzo różnych kontekstach. Oczywiste wydają się duże zmiany, takie jak projekt nowej lokalizacji, czy wdrożenie nowej technologii. Również jednak w codziennej pracy menadżera mamy do czynienia z wieloma sytuacjami, w których zachęcamy lub wpływamy na zmianę: innych ludzi, postaw i sposobu pracy. Na przykład w sytuacji, gdy wprowadzamy do zespołu nową osobę, zmieniamy reguły współpracy lub po prostu dajemy pracownikowi nowe zadania. To są także sytuacje, w których dzieją się mechanizmy związane z procesem zmiany.

Zmiana jest procesem

Pamiętasz może taki czas, kiedy palenie w pubach czy restauracjach było czymś zupełnie normalnym? Dzisiaj trudno jest to sobie wyobrazić. I mimo, iż było to wprowadzone jedną ministerialną decyzją, to zanim stało się to powszechnie akceptowanym faktem, spotykało się to z protestami wielu ludzi, marszami sprzeciwu, a nieraz i „walkami” z miejską strażą. Żadna zmiana, nigdy nie dokonuje się w jednym momencie, chociaż często z boku lub po dłuższym czasie, tak to właśnie wygląda.

Żadna zmiana nie dokonuje się w jednym momencie

Warto jest, abyśmy pamiętali, że każda zmiana jest procesem. Aby się dokonała potrzebny jest czas i kilka różnych aktywności. Musimy jej chcieć, musimy ją zaplanować, podjąć decyzję o realizacji, zakomunikować to światu. Musimy też ją wdrożyć i nauczyć się funkcjonować w nowych warunkach, aby móc w pełni czerpać z niej satysfakcję. Kiedy spojrzymy na zmianę jako na proces, będziemy mogli lepiej ją zrozumieć i lepiej ją przeprowadzić. Dostrzeżemy też wzajemne zależności miedzy różnymi etapami i będziemy reagowali większą akceptacją i mniejszą frustracją na pojawiające się trudności. Co w oczywisty sposób przełoży się na lepszą pomoc innym w jej wdrożeniu.

Zmiana zawsze wiąże się z czasowym spadkiem sprawności

Jak pisze Beata Kozyra w książce „Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie” „łatwe do przeprowadzenia są tylko zmiany na gorsze”. Każdy proces przeprowadzania zmiany zawsze będzie związany z trudem, wysiłkiem i na krótszy lub dłuższy czas spadkiem efektywności. Zanim osiągniemy nowy ład i lepsze wyniki, będziemy musieli się zmagać z gorszą sprawnością. Ten kto uprawiał sport lub się nim interesuje doskonale wie, że żeby osiągnąć większą siłę czy opanować nową technikę, konieczne jest to, aby na jakiś czas utracić dawną efektywność. Większa siła mięśni nie pojawi się, gdy przez jakiś czas nie będziemy słabsi z powodu zmęczenia i nadmiernego obciążenia treningiem. Podobnie jest w organizacjach i w pracy z ludźmi. Żeby mogła pojawić się lepsza jakość i leprze efekty przez jakiś czas będziemy doświadczać zawirowań i trudności. Ta powszechna zależność nazywana jest potocznie „prawem dołka” i w dużym uproszczeniu przedstawia się jak na poniższym schemacie.

Powyższa zależność dotyczy zarówno pojedyncze osoby, zespoły, jak i całe organizacje. Zanim osiągniemy lepszą jakość, na pewien czas spada nam sprawność realizacji, aby po przeorganizowaniu, nauczeniu się i pełnym wdrożeniu móc osiągać lepsze efekty niż przed startem.

Jakkolwiek, chcielibyśmy, aby zmiany, które sami inicjujemy i forsujemy w naszych zespołach zachodziły jak najszybciej i bez żadnych turbulencji, to rzeczywistość bardzo często przynosi inne doświadczenie. Warto jest wiedzieć, że owe „chwilowe trudności” są naturalne i nie mamy takiej możliwości, aby je zupełnie wyeliminować. To, co możemy natomiast robić i to o co szczególnie warto zadbać, to poprowadzić ten proces tak, aby ów „dołek” był jak najmniejszy i jak najkrócej trwał. A możemy to osiągnąć między innymi dzięki temu, że zrozumiemy owe „trudności”, nie jako sygnał szczególnego kryzysu, zagrożenia dla powodzenia zmiany czy własną porażkę, ale jako naturalny i chwilowy moment w dłuższym procesie prowadzącym do pozytywnych efektów.

Prosty i użyteczny model rozumienia procesu zmiany

ROZMROZIĆ – WPROWADZIĆ – ZAMROZIĆ

Moim zdaniem jednym z bardziej użytecznych modeli myślenia o zmianie jest ten opracowany przez Kurta Lewina[1] i następnie rozszerzany i modyfikowany przez bardziej współczesnych autorów. Według tego modelu wyróżniamy trzy fazy procesu zmiany. Są to:

Faza I – „Rozmrożenie”, gdzie przede wszystkim budujemy gotowość i potrzebę zmiany.

Faza II – „Wprowadzenie zmiany”, gdzie realnie uruchamiamy nowe elementy i dbamy by system je przyjął oraz się ich jak najlepiej nauczył.

Faza III – „Zamrożenie”, czyli utrwalenie danej zmiany i zadbanie o szerszy kontekst systemu, aby tę zmianę wspierał.

Faza I „Rozmrożenie”

Po pierwsze, jeżeli mamy być liderem zmiany, warto jest mieć własne dobre nastawienie do obranego kierunku. Zanim zaczniemy inicjować zmianę kluczowe jest to, abyśmy sami w nią uwierzyli, abyśmy widzieli jej konieczność i pilność, abyśmy znali jest zalety, ale byli też świadomi ich ograniczeń czy potencjalnych trudności w realizacji. Im bardziej sami będziemy zmotywowani do wdrożenia nowego, tym łatwiej przekonamy do tego ludzi i łatwiej będziemy radzić sobie w momentach trudności. Na tym etapie dobrze jest też formułować wizję, cele czy przemyśleć potencjalne etapy realizacji. Uwzględnić jakie kamienie milowe mamy do pokonania i to zarówno w aspekcie samej zmiany, jak i jej wdrożenia. Pomoże nam to siać ziarno zmiany w systemie oraz łatwiej szukać sojuszników.

Po drugie, żeby efektywnie dokonać zmiany czy wprowadzić nową jakość ludzie i system muszą być do tego gotowi. W każdym systemie, pojedynczym człowieku czy organizacji, najlepszym motywatorem do zmiany jest wewnętrzna potrzeba. Jeżeli „system” ma się zmienić efektywnie, czyli między innymi być zaangażowany, starać się, popełniać jak najmniej błędów i skutecznie uczyć się na tych już popełnionych, po prostu musi tej zmiany chcieć.

Najważniejszym zadaniem lidera w tej fazie wprowadzania zmiany jest sprawić, aby w „systemie” pojawiła się potrzeba i większa gotowość do zmiany tego co jest, na rzecz czegoś nowego. Bardzo upraszczając ludzie, a tym samym zespoły i organizacje, odczuwają wewnętrzną potrzebę z dwóch powodów. Albo to, co jest obecnie ich uwiera i powoduje dyskomfort, czyli czują że coś jest „nie tak”. Albo też widzą, gdzieś w oddali, bardziej obiecujący, pożądany stan, który daje nadzieję na lepsze. Wzbudzanie potrzeby i gotowości i działanie w tych dwóch kierunkach. Uwypuklanie odczuwanego dyskomfortu, by był bardziej widoczny oraz dawanie nadziei, że lepszy stan jest możliwy.

W praktyce są to rozmowy z ludźmi, w trakcie których szukamy sojuszników, wychwytujemy obecne bolączki i pokazujemy potencjalnie lepszą przyszłość. Wszystko po to, aby pojawiła się najpierw świadomość, a potem potrzeb, że faktycznie warto zrobić coś inaczej.

I po trzecie na tym etapie pozyskujemy ludzi do planowanego procesu zmiany. To w fazie Rozmrożenia, a nie w momencie realnej zmiany, powinniśmy zadbać o to, by ludzie mieli pozytywny stosunek do zmiany. Im więcej ludzi będzie zmianę popierało tym lepiej. Jednak realność jest taka, że entuzjastów z reguły jest mniej. Zatem tutaj nie chodzi o entuzjazm podobny do naszego, bo tego typu reakcje nie są konieczne. Zupełnie wystarczające będzie jeżeli na tym etapie zadbamy by wyeliminować czynny bądź bierny opór przed zmianą, chociaż do stopnia by ludzie mieli neutralny do niej stosunek i jej nie sabotowali.

Reakcje ludzi na zmiany

Ludzie podobnie jak organizacje na zmianę reagują także obniżeniem nastroju. To znaczy najpierw nie dostrzegają sensu jej wprowadzania, potem aktywnie buntują się i sprzeciwiają przeciwko nim, dopiero po pewnym czasie dochodzą do akceptacji i zrozumienia jej nieuchronności, aby w końcu móc zaprząc swoje zasoby do uczenia się, testowania i wprowadzania czegoś nowego. I dopiero na samym końcu, jeżeli wszystko się dobrze powiedzie, mogą czerpać satysfakcję z nowego, lepszego stanu rzeczy. Tą prawidłowość odwzorowuje poniższa rycina, która przedstawia sekwencję emocjonalnej reakcji ludzi na zmianę.

Ta prawidłowość jest równie prawdziwa dla zmian „dobrych” jak i „złych”. W przypadku „trudnej zmiany” sprawa wydaje się oczywista. W przypadku „pozytywnych zmian” doświadczamy jej mniej intensywnie, jednak wciąż przebiega ona według tego samego schematu. Aby pojawiło się nowe, stare musi zostać porzucone, a to nie zawsze przychodzi z łatwością, bo wiąże się z tym niepewność, nieraz niezgoda, nieraz smutek lub inny rodzaj wysiłku.

W „fazie rozmrożenia” szczególnie istotne jest aby maksymalnie dużo osób przesunęło się na krzywej emocjonalnej poza punkt negacji i czynnego oporu i zbliżyło się przynajmniej do punktu częściowej akceptacji. Dopiero wówczas możemy bowiem liczyć na pomoc ludzi i ich zaangażowanie w uczenie nowego działania.

Często obserwuję, że wprowadzając zmiany liderzy popełniają błąd i nie uwzględniając krzywej reakcji na zmianę, przekazują decyzję o zmianie zanim zadbają o postawy ludzi. Konsekwencją jest podwójny opór. Jeden wynikający z samego faktu, że każda zmiana niesie w sobie chwilowe pogorszenie funkcjonowania i drugi, wynikający z psychologicznych reakcji ludzi na zmianę.

Faza II – „Realne wprowadzenie zmiany”

To jest faza, która najlepiej gdyby składał się z dwóch etapów. Po pierwsze z etapu dokładnego przygotowania zmiany i po drugie z jego rzetelnej realizacji.

Pierwszy etap warto jest zaplanować z ludźmi, którzy danej zmianie będą podlegać. Badania pokazują, że najsłabszym ogniwem zmiany są postawy i zachowania ludzi. Motywacja do zmiany, sposób komunikacji, sposób radzenia sobie z trudnościami, tempo uczenia się, sposób zarządzania zmianą to są główne czynniki udaremniające sukces.

Siła proponowanego tutaj myślenia polega na prostej regule, że jeżeli ludzie będą mieli w czymś udział, to także bardziej zaangażują się w realizację. Dodatkowo, jeżeli się zaangażują już na etapie planowania, to zmniejszą liczbę przeoczonych spraw, o które warto byłoby zadbać.

Warto wspólnie ustalić harmonogramy, zaplanować zasoby, ustalić podziały ról i obowiązków. Wyznaczyć sobie krótko i długoterminowe cele oraz zastanowić się, jak będziemy je monitorować i rozliczać. Taka strategia sprawdzi się jedynak wtedy, gdy w poprzedniej fazie – rozmrażania - zadbamy by doprowadzić ludzi do momentu chociaż częściowej akceptacji danej zmiany.

Drugim zadaniem tej fazy jest rozpoczęcie realnej zmiany. Czyli wystartowanie, od umówionej daty zero, że teraz robimy dane rzeczy w inny sposób. Opłacalne jest podejście do zmiany w tym momencie, jak do każdego procesu uczenia się. Czyli uwzględnić czas na testowanie, sprawdzanie, doskonalenie, powtórki i korekty.

Opłacalne jest podejście do zmiany w tym momencie, jak do każdego procesu uczenia się

Nieodzownym elementem tego etapu będą błędy i potknięcia. Małe sukcesy i osiągnięcia będą przeplatały się z momentami zwątpienia i trudności, które mogą skutkować powrotem tęsknoty za starym ładem. Dlatego też istotne tutaj z perspektywy lidera jest utrzymanie regularnego feedbacku i tempa działań. Zauważanie i docenianie sukcesów i wysiłku wkładanego we wdrożenia. Rozumienia i akceptacji dla błędów przy jednoczesnym zachęcaniu do ciągłego wysiłku i utrzymywaniu kierunku zmian.

Na tym etapie często możemy znaleźć drugą przyczynę braku pełnego sukcesu wdrażania zmiany. Powodem tego jest spoczęcie na laurach w przypadku pierwszych sukcesów i odpuszczenie dalszej kontroli procesu, ciągłego uczenia się lub niezbędnego utrwalenia nawyków. Albo, co także nieraz się zdarza, zinterpretowanie chwilowych niepowodzeń, jako objawów szczególnego kryzysu lub co gorsza zwątpienia w sens, opłacalność czy możliwość wdrożenia danej zmiany. Pamiętajmy, że na drodze do nowej sprawności, zawsze występuje etap zawahania i niepowodzeń. Wszędzie, jak i w tym procesie metodologia ciągłego doskonalenia i uczenia się na doświadczeniu jest jedną z najlepszych strategii radzenia sobie z tego rodzaju trudnościami.

Faza III - Zamrożenie, czyli utrwalenie zmiany

To jest moment, w którym osiągnęliśmy planowany poziom nowej sprawności. Nowa umiejętność jest już opanowana, nowa technologia została wdrożona i działa sprawnie, a nowy proces zaczął być dobrze znaną i rozumianą rzeczywistością. Warto jednak wciąż wykonać pracę, aby lepiej dopasować daną zmianę do szerszego kontekstu oraz zadbać, by na przyszłość proces zmian przebiegał łatwiej.

Zintegrowanie wprowadzonej zmiany z szerszym kontekstem, to różnego rodzaju działania, które mają sprawdzić, jak dana zmiana wpływa na inne obszary działania oraz co możemy zrobić aby utrwalić jej pozytywne efekty. Zadbanie o przyszły klimat zmian, to między innymi wyciągnięcie wniosków z tego procesu i podzielenie się nimi z szerszym gronem osób. Dobrym pomysłem jest zrobienie podsumowań czy szkoleń, gdzie osoby prowadzące zmianę będą mogły o niej opowiadać, dzielić się swoją ekspertyzą i tym samym edukować o procesie przechodzenia zmiany. Tego typu działania także zwrotnie wzmacniają samą zmianę, bo ludzie stają się rzecznikami wspólnie osiągniętych efektów. Z reguły też w trakcie takich procesów wiele można się nauczyć, a wiedza w ten sposób zgromadzona, jeżeli zostanie opisana, zakomunikowana i szerzona w organizacji, ma szansę przełożyć się na lepszą adaptację organizacji do przyszłych zmian.

Uniwersalność mechanizmów zmiany

Zmiany są konieczne, zmiany są potrzebne, zmiany są motorem rozwoju i źródłem prawdziwych sukcesów. Jednocześnie bywają powodem doświadczanych trudności lub źródłem frustracji wielu menadżerów i ludzi. Cześć z tych trudności wynika z rodzaju zmiany. Im zmiana jest większa, angażuje więcej ludzi i zasobów i jest bardziej skomplikowana, tym siłą rzeczy możemy spodziewać się więcej trudności. Jednocześnie uważam, że część trudności we wdrażaniu zmiany wynika nie z istoty zmiany, ale ze sposobu, w jakim o zmianie myślimy i jak podchodzimy do jej wdrożenia.

Złapanie perspektywy procesu a nie jednorazowego wydarzenia czy zrozumienie nieliniowości procesu zmiany, czyli naturalnej konieczności pojawienia się momentu spadku sprawności, pozwalają spojrzeć na zmianę bardziej adekwatnie i tym samym reagować mniejszą frustracją na pojawiające się trudności. Jako, że najsłabszym ogniwem każdej zmiany są ludzkie postawy, istotne jest też to, aby mieć na uwadze reakcję ludzi na zmianę i dopasować (na etapie wstępnego planowania i w fazie rozmrożenia) moment komunikacji i realnego wdrożenia zmiany do momentu wyjścia ludzi (chociaż częściowo) z fazy negacji, oporu i aktywnego buntu przed zmianą.

Opisane w tym artykule mechanizmy są siłą rzeczy ogólne. Wynika to jednak też z tego, że mechanizmy zmiany są uniwersalne bez względu na to, w jakim kontekście się odbywają. Czy myślimy o nas samych, o naszych zespołach, o naszych organizacjach i zjawiskach społecznych zmiany przebiegają bardzo podobnie. Dlatego też zachęcam cię, czytelniku, abyś może za sprawę inspiracji tym artykułem, zgłębił temat szerzej, bo wierzę że tak w pracy liderskiej, jak i w naszym życiu wiedza może być bardzo pomocna.

Warto znać

Jeżeli chcesz poszerzyć swoją wiedzę i rozumienie omawianych zagadnień, warto abyś sięgnął po poniższe pozycje:

„Doktryna jakości”, Andrzej Blikle – niezbędna książka dla każdego menadżera dążącego do budowania efektywności własnej i zespołu.

„Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie”, Beata Kozyra – zbiór wielu ciekawych praktyk zarządzania zmianą.

„Gdy góra lodowa topnieje”, Jonh Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller – opowieść o pingwinach, z której możemy się wiele nauczyć.

„7 nawyków skutecznego działania” i „8. Nawyk”, Stephen Covey – klasyka rozwoju osobistego i myślenia o własnej efektywności.

Co o tym sądzisz? Jakie jest Twoje nastawienie do negocjacji? Jakie strategie się Tobie sprawdzają, a co jest ryzykowne? Jakie miałbyś rekomendację dla innych w tym temacie? Podziel się swoimi opiniami w komentarzach.

Kurt Lewin, psycholog i naukowiec badający zjawiska społeczne. W swojej książce „Field theory in the social science” opisał trójfazowy model zmiany, który do dzisiaj jest wykorzystywany w procesach zarządzania zmianą.

O szczegółach badań wskazujących główne czynniki determinujące sukces lub porażkę we wdrażaniu zmiany możesz przeczytać, na przykład w pozycji „Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie” Beata Kozyra lub „Doktryna jakości” Andrzeja Blikle, lub John Kotter „Leading change”. Zachęcam do lektury.