Model konsultacyjnego podejmowania decyzji w zespole.  
W tradycyjnym modelu zarządzania, gdzie funkcja lidera najczęściej skupia w jednej osobie przywilej i odpowiedzialność podejmowania decyzji, przełamywanie dysfunkcji braku zaangażowania i uczenie zespołu sprawniejszego podejmowania decyzji leży po stronie szefa. Umiejętne wyważenie decyzyjności, konsultacji i świadomego angażowania osób o odmiennym zdaniu, w połączeniu ze stopniowym przesuwaniem decyzyjności z lidera na zespół, bardzo często prowadzi do wypracowania sprawnego i bezpiecznego modelu podejmowania decyzji przez zespół. Wymaga to od lidera świadomości źródeł tego dylematu oraz zaproponowania sposobu pracy, który pozwalałby owe trudności przełamywać. W turkusowych organizacjach, takich jak nasza, gdzie funkcje liderskie są przeniesione na cały zespół, również mierzymy się z tą umiejętnością. Naszym sposobem na budowanie współpracy w tym obszarze było przyjęcie określonego sposobu podejmowania decyzji, który nazwaliśmy za inspiracją zaczerpniętą z metody Holakracji konsultacyjnym podejmowaniem decyzji. Ten sposób, omówiony i uzgodniony wcześniej, stał się dla nas ramą i wzorem jak mamy postępować, aby jako zespół ułatwić sobie i uczyć się wzajemnie sprawniejszego podejmowania decyzji. Według naszego rozumienia ten sposób pozwala dość optymalnie zniwelować różne dylematy i trudności związane z podejmowaniem decyzji. Pozwala tym samym dbać o większe zaangażowanie we wspólne sprawy. Nie jest to doskonały sposób i na pewno wciąż się go uczymy. Widzę jednak, że przynosi on dobre rezultaty i pozwala nam jako członkom zespołu uczyć się odpowiedzialności i wspólnego dbania o realizację podjętych ustaleń. Opiszę jak to przebiega w naszej firmie, być może stanie się to początkiem inspiracji dla Was i Waszych zespołów.
Na czym polega konsultacyjne podejmowanie decyzji?
Ten sposób podejmowania decyzji opiera się na przyjęciu przez zespół jednego założenia oraz pamiętaniu o dwóch ważnych uwagach dodatkowych. Podstawowe założenie w tym względzie brzmi:
„Każdy z nas ma prawo podjąć dowolną decyzję, pod warunkiem że skonsultuje ją najpierw ze wszystkimi osobami, której będą dotyczyły skutki podjęcia tej decyzji.”
Dodatkowe uwagi są natomiast następujące:
  • Jeżeli widzę prawdziwie ważne powody, dla których dana decyzja mogłaby przynieść szkodę firmie, zgłaszam je. W przeciwnym razie nie sabotuję podjęcia decyzji i nie przedłużam dyskusji nad nią.
  • Konsensus jest przydatny, jednak nie jest konieczny abyśmy mogli podejmować decyzję.
W praktyce proces zastosowania tego modelu wymaga od każdej osoby, która chce podjąć decyzję przestrzegania określonych etapów działania i wzajemnej komunikacji. W naszej firmie wygląda to następująco: Etap I – Poinformowanie zespołu o chęci podjęcia określonej decyzji. Przedstawienie powodów wprowadzenia tej zmiany, wynikających z niej korzyści, a także wątpliwości związanych z tą decyzją jeżeli takie są. Etap II – Udzielenie odpowiedzi na pojawiające się pytania osób zainteresowanych oraz zebranie opinii, uwag, porad, sugestii od każdej osoby, którą dotknie dana decyzja. Etap III – Przedstawienie ostatecznego kształtu decyzji jaką podejmuję. Uwzględniając informacje i opinie jakie otrzymałem od innych osób. Etap IV – Upewnienie się, że decyzja ta nie generuje przeszkód w jej wdrożeniu. Uzyskanie jasnej informacji od wszystkich zainteresowanych co sądzą o decyzji w takim kształcie. Etap V – Uzgodnienie harmonogramów, ról, zapisanie ustaleń.
Konsultacyjne podejmowanie decyzji w praktyce. Przykład własny.
Przyjrzyjmy się poniższemu przykładowi, dzięki któremu przybliżę sens poszczególnych kroków i cały model. Weźmy dla przykładu sytuację, w której chciałbym wdrożyć w zespole nowe narzędzie do pracy z projektami. W tradycyjnym modelu zarządzania zapewne musiałbym przekonać szefa, że ta metodologia jest lepsza lub uzyskać zgodę wszystkich ludzi na wprowadzenie tej decyzji. Szefowi mogłoby się spodobać to narzędzie wówczas sprawa byłaby raczej prosta. Mógłby jednak mieć swoje zdanie i ukrócić mój pomysł albo odłożyć go na tak zwane „lepsze czasy”. Zespół z kolei mógłby być przyzwyczajony do jednego narzędzia i mógłby nie chcieć wprowadzania kolejnych zmian. Zatem dążenie do uzyskania ich zgody na to nowe narzędzie zapewne pochłonęło by wiele czasu i być może wiele frustracji wszystkich stron. W każdym z przypadków decyzja, która według mnie byłaby słuszna zostałaby przesunięta lub odrzucona, a ja skończyłbym być może z poczuciem urazy i niezrozumienia. W modelu konsultacyjnym podejmowanie decyzji wyglądałoby trochę inaczej. Etap I - Poinformowanie zespołu o chęci podjęcia decyzji. Po pierwsze poinformowałbym zespół o chęci wprowadzenia tej decyzji. Korzystając z prawa, że mogę podjąć dowolną decyzję zapewne miałbym więcej odwagi w forsowaniu swojego pomysłu. Mając takie prawo wiem bowiem, że mogę to zrobić. Wiem także, że moje indywidualne pomysły będą raczej powodem do uzyskania uznania, niż źródłem niezadowolenia innych osób. W końcu tak się u nas rozumie odpowiedzialność, że zmieniamy rzeczywistość, aby nam się lepiej pracowało. Dodatkowo wiedziałbym już na starcie, że zdanie innych ludzi to tylko informacja dla mnie, aby upewnić się o słuszności lub błędzie obranego kierunku, a nie próba narzucenia mi jakiegoś punktu widzenia czy próba podporządkowania mnie głosowi większości. Mając to na uwadze, łatwiej mi będzie prezentować swój pomysł, nie będę musiał nikogo przekonywać, ani namawiać, bo na tym etapie tylko konsultuję. Z racji, że temat jest dla mnie osobiście istotny, w końcu to mój pomysł, zadbałbym o to, aby ludzie zainteresowani (czyli osoby, których ta decyzja dotknie) spojrzeli na sytuację moimi oczami. Pokazałbym więc powody podjęcia tej decyzji, pokazałbym korzyści z niej wynikające i zadbałbym też o to, aby ludzie poznali moje wątpliwości. Zależy mi przecież, żeby tą decyzję wdrożyć, wiem jednak, że może ona budzić różne reakcje zespołu i lepiej jest o nich porozmawiać od razu, niż zamiatać sprawy pod dywan. Jeżeli zmiana byłaby duża zadbałbym o to, aby ludzie wcześniej poznali narzędzie. Być może odesłałbym do strony, być może porozmawiał z każdym osobiście, być może zrobił z tego prezentację i wyjaśnił najważniejsze kwestie. Bez względu jaką formę komunikacji bym przyjął, cel byłby jeden, dostarczyć osobom, których będzie dotyczyła decyzja, najważniejszych informacji leżących u podstaw mojej chęci wdrożenia jej. Jednocześnie trzymając się założeń modelu zachęcałbym ludzi do wyrażenia swoich opinii w tym temacie. To jest konsultacyjne podejmowanie decyzji, czyli elementem procesu są konsultacje. Decyzja na tym etapie jeszcze nie zapadła. Nie muszę więc ani jej forsować, ani nikogo przekonywać. Moim zadaniem jest poinformować i pozwolić ludziom wypowiedzieć ich punkty widzenia. Etap II – Udzielenie odpowiedzi na pojawiające się pytania oraz wysłuchanie sugestii, uwag i wątpliwości. W drugim etapie przełączyłbym się na słuchanie i tam, gdzie potrzebne udzielanie odpowiedzi na pojawiające się pytania. Byłby to bowiem etap, w którym mógłbym wyjaśnić różne wątpliwości jakie mieliby ludzie odnośnie narzędzia, zmiany, tego jak widzę wdrożenie itp. W części zapewne pozwoliłoby to zmniejszyć wątpliwości i zredukować obawy. Najczęściej bowiem w zmianie boimy się nowego, nieznanego, a im więcej wiemy, tym łatwiej jest nam przyjąć nowy punkt widzenia. Dodatkowo w tym etapie mógłbym usłyszeć opinie, głosy i sugestie, które pozwoliłyby mi wprowadzić niezbędne zmiany w podejmowanej decyzji lub uwzględnić ważne potrzeby i punkty widzenia innych osób, aby ułatwić sobie i im wdrożenie zmiany. Na przykład konieczność zaplanowania dłuższej pracy w etapie poznawania narzędzia, dodatkowe szkolenie czy zaplanowanie integracji tego narzędzia z innymi systemami komunikacji, które akurat w tym momencie używamy w firmie. I znowu kiedy pracuję w systemie, gdzie mogę podjąć dowolną decyzję i wiem, że ona na tym etapie jeszcze nie zapadła, mogę mieć bardziej racjonalny stosunek do opinii innych ludzi i to zarówno tych sprzyjających, jak i tych krytycznych. Mogę traktować zarówno pochlebne jak i krytyczne zdania jako opinie, mogę swobodniej dopytywać o powody takiego punktu widzenia. To są przecież tylko informację. Nie muszę bowiem ani nikogo przekonywać do decyzji, ani nie muszę prosić o zgodę. Nie muszę forsować swojego zdania. Nie muszę bronić swojego punktu widzenia. I nie muszę chronić swojego poczucia własnej wartości,  kiedy okazuje się że pomysł średnio podoba się kolegom. Jednocześnie prowadząc konsultację, odpowiadając na pytania i słuchając sugestii daję innym czas, niezbędne informacje oraz możliwość dowiedzenia się więcej o planowanej zmianie i wypowiedzenia się na jej temat. Jak już wyżej pisałem, często brak zgody na określoną decyzję czy mniejsze zaangażowanie bardziej spowodowane jest tym, że zespół nie mógł wypowiedzieć się w jakiejś kwestii, że zdanie odmienne były tłumione lub że wątpliwości zostały zbagatelizowane, niż tym że decyzja jest różna lub wymaga zmiany status quo. Tak na marginesie, bycie tym kto konsultuje decyzje innych również wymaga przestawienia się, szczególnie gdy wcześniej samemu było się szefem. Trzeba uważać na słowa, trzeba ciągle sobie przypominać, że to co robię teraz nie jest już podejmowaniem decyzji, że człowiek przychodzi do mnie nie po to, abym za niego tą decyzję podjął, ale po to, aby usłyszeć mój punkt widzenia. Mimo, iż minęły już przeszło dwa lata, wciąż łapię się na tym, że konsultując czyjeś decyzję, wpadam w tryb poleceń, rozstrzygnięć i wartościowania. Cóż zmiana jak widać wymaga czasu, a szewc nieraz bez butów chodzi. Etap III – Przedstawienie ostatecznego kształtu decyzji. Trzeci etap polegałby na podjęciu i zakomunikowaniu zespołowi ostatecznej decyzji, jaką podjąłem w związku z usłyszanymi głosami. Dla mnie osobiście jest to najtrudniejszy moment, konfrontuje mnie bowiem z demonami podejmowania błędnych decyzji, z wysiłkiem wdrażania nowego lub z koniecznością zmierzenia się z możliwym niezadowoleniem innych osób. W tym względzie musiałbym rozważyć to co usłyszałem. Zastanowić się, na ile wątpliwości jakie mieli koledzy można zniwelować jakimiś działaniami, a na ile będzie to rzecz, z którą będę musiał sobie radzić w inny sposób. Stanąłbym przed dylematem czy faktycznie to co wcześniej chciałem zrobić jest tego warte i czy chcę wziąć za tą decyzję odpowiedzialność. I to zarówno odpowiedzialność za decyzję, jak i za jej wdrożenie, wsparcie i egzekwowanie. W tym etapie przedstawiłbym kształt decyzji i stworzył ludziom przestrzeń do wypowiedzenia się. Uważnie słuchałbym ich zdania, zgodnych i krytycznych opinii. Zastanawiałbym się na ile mogę jeszcze coś zmienić, a na ile gotowy jestem mimo niechęci albo wątpliwości części osób, podjąć jednak decyzję na tak. Etap ten kończyłby się w momencie, gdy ogłosiłbym zespołowi jaką decyzję podejmuję. I co ważne, o czym warto pamiętać i co odróżnia ten model od innych modeli. W tym momencie mógłbym podjąć decyzję nawet wówczas, gdy ktoś z zespołu uważałby, że nie jest to najlepszy pomysł. Teoretycznie mógłbym podjąć decyzję, nawet wówczas, gdy wszyscy w zespole uznaliby tą decyzję za nietrafioną. Ta możliwość daje ogromną swobodę i wolność decydowania. Jednocześnie jest zobowiązaniem do wielkiej rozwagi, bo podejmując decyzję muszę uwzględniać stosunek ludzi do niej. Podejmując decyzję wobec, której większość byłaby „na nie”, musiałbym to uwzględnić, że mam pomysł, kompetencje, zasoby aby sobie z tą niezgodą poradzić. Dlatego też w praktyce owa ostatnia konsultacja bardzo często jest dobrym hamulcem przed błędnymi decyzjami. Etap IV – Upewnienie się, że decyzja nie przyniesie szkody zespołowi lub firmie. Nie byłby to jednak koniec procesu konsultacyjnego podejmowania decyzji. Przede mną bowiem jeszcze dwa kroki. Etap czwarty polega na dopytaniu innych czy widzą coś przeciwko wdrożeniu decyzji jaką zakomunikowałem. W naszym systemie umówieni jesteśmy, aby nie stawiać veta, jeżeli nie mam prawdziwie ważnych racji, za tym, że podejmowana decyzja może przynieść szkodę naszej firmie. Jestem dlatego spokojny, że jeżeli ktoś takie argumenty by miał, zapewne by wypowiedział. Ten mechanizm daje nam więc sporą gwarancję na to, że jeżeli podejmowalibyśmy decyzję ze zgubą dla naszej firmy, ktoś bardziej przytomny od nas zareagowałby na czas. Jednocześnie konieczność pokazania „negatywnego wpływu czy szkody dla zespołu czy firmy” jest także dobrym wentylem bezpieczeństwa hamującym personalne zatargi i indywidualne opinie. Tutaj nie chodzi bowiem o to, aby podzielić się „lepszym pomysłem” czy „storpedować pomysł kolegi, bo mam takie osobiste preferencje”. Tutaj, jeżeli zgłaszam veto, muszę podać szkodę dla całego zespołu lub firmy, to dość dobrze zabezpiecza przed osobistymi wycieczkami. Wracając do procesu konsultacyjnego, bez z względu na to czy takie głosy dotyczące szkodliwości są wyrażane otwarcie czy z dużym prawdopodobieństwem mogę założyć, że się nie pojawią, do mnie, jako osoby podejmującej decyzję, należy jednak zadanie tego pytania osobom z zespołu. Sens tego pytania polega także na tym, że jeżeli nie usłyszę od ludzi wyraźnej odmowy, będzie to dla mnie znak, że mimo wątpliwości czy spodziewanych trudności mam zielone światło, aby tą sprawę dalej realizować. Może jednak zdarzyć się, a działo się tak kilka razy w naszej praktyce, że pojawią się na tym etapie  różne dalsze, głębsze wątpliwości czy trudności. Wówczas traktujemy je tak, jakbyśmy byli w etapie drugim procesu, czyli słuchamy ich i włączamy w proces ostatecznego podjęcia decyzji. Gdy nie ma otwartego sprzeciwu, kiedy decyzja jaką chcę podjąć nie naraża firmy na szkodę, zostaje nam do doprecyzowania jeszcze jedna kwestia. Etap V – Uzgodnienie ważnych ustaleń dotyczących realizacji podjętej decyzji. Etap piąty polega na uzgodnieniu ważnych ustaleń, które pozwalają sprawniej daną decyzję zrealizować. Szczególnie w przypadku gdy decyzja dotyczy większej liczby ludzi, warto jest zadbać o podsumowanie tego, co teraz będzie się działo. Głównie chodzi o konkretne działania, których się podejmiemy, o terminy ich realizacji, o rozkład zadań i odpowiedzialności. Wiem, że warto jest pewne sprawy zapisać, niektóre powtórzyć, i przede wszystkim upewnić się, że każdy z nas kto będzie zaangażowany w daną zmianę, wie dokąd zmierzamy, w jakim celu i tempie. Dzięki tej procedurze, w strukturze zespołu wyłania się nowy lider zmiany. Staje się nim osoba, która podjęła daną decyzję i wzięła tym samym odpowiedzialność za jej wdrożenie i realizacje oraz poprowadzenie współpracowników w stronę jaką wspólnie uzgodnili.
Podsumowując
W naszym turkusowym świecie ten model podejmowania decyzji się sprawdza. Nie oznacza to, że nie mamy trudności w pilnowaniu ustalonej procedury, albo że nikt z nas nie boryka się z dylematem decyzji czy kłopotami w ich wdrażaniu. Jak każdy system musimy nauczyć się takiego funkcjonowania i wiemy, że zmiana z szefowskiego sposobu podejmowania decyzji wymaga czasu. Wiem jednak i widzę to na własnej skórze, że ten model niesie w sobie olbrzymi potencjał budowania odpowiedzialnych zespołów i dbania o wysoki poziom zaangażowania jego członków we wspólne sprawy. Wierzę także, że zespoły pracujące w tak zwanych tradycyjnych strukturach zarządzania mogą skorzystać z tego modelu w zakresie własnej, autonomicznej odpowiedzialności przypisanej każdemu zespołowi. A może na bazie zaprezentowanego tutaj modelu wypracują sobie własny sposób podejmowania decyzji, który pozwoli efektywnie dbać o wspólne sprawy, uczyć odpowiedzialności i zaangażowania oraz przełamywać dysfunkcje związane z tą kompetencją.
Warto znać.
Jeżeli chcesz poszerzyć swoją wiedzę i rozumienie omawianych zagadnień. Warto abyś sięgnął po poniższe pozycje: „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, Patrick Lencioni – o ważnych zespołowych mechanizmach i moim zdaniem o pięciu niezbędnych kompetencjach każdego zespołu. „Pracować inaczej”, Frideric Laloux – o kulturach organizacyjnych na przestrzeni dziejów, o procesie ewolucji i transformacji modeli zarządzania i wiele o warunkach, które sprzyjają tworzeniu kreatywnych, zaangażowanych zespołów i organizacji. „Holacracy”, Brian Robertson – anglojęzyczna pozycja opisująca wiele praktyk jednego z dobrze zdefiniowanych modeli turkusowego zarządzania. „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowych organizacjach”, Andrzej Blikle – wielka księga godnościowego zarządzania i zbiór wielu praktycznych praktyk zarządzania.   Co o tym sądzisz? Jak podoba ci się model konsultacyjnego podejmowania decyzji? Na ile widzisz opłacalność tego sposobu działania? Jak Ty podejmujesz decyzję w Twoim zespole? Podziel się swoimi opiniami w komentarzach.