W ostatnim czasie zaobserwować można znaczne zmiany i transformacje otaczającej nas rzeczywistości, które zmuszają do przewartościowania sposobu spostrzegania i interpretacji pojęcia pracy i zatrudnienia. Najważniejszym czynnikiem, wpływającym na sposób funkcjonowania bodaj wszystkich typów organizacji i bezpośrednio warunkującym zachowanie człowieka, jest globalizacja. Wpływ globalizacji w największym stopniu dostrzegalny jest w sferze ekonomicznej - zasadniczym wymogiem gospodarki jest konkurencyjność, co w konsekwencji powoduje maksymalizację zysków przy jak najmniejszych nakładach finansowych. Zmiany na rynku pracy nie mogły pozostać bez echa – musiały wywrzeć (i wywarły) ogromny wpływ na zachowanie i funkcjonowanie człowieka, jego podejście i postawę w stosunku do pracy, planowania kariery zawodowej, wykonywania czynności służbowych. Zjawiska te spowodowały także znaczne zmiany w mentalności i sposobie zarządzania prezentowanym przez menadżerów, poszerzyły również cele i zadania menadżerów i działów HR.

Obecnie to wiedza, zdolność przetwarzania informacji i elastyczność stają się kluczowymi aspektami determinującymi sukces człowieka w organizacji, jak również sukces firmy w konkurencji na rynku globalnym.

Od pracowników wymaga się kreatywności, dopasowania się do częstych zmian, większej odpowiedzialności, itp. I to sami pracownicy stają się odpowiedzialni za zdobywanie coraz to nowej wiedzy, poszerzanie umiejętności i ciągłe doskonalenie. Coraz częściej mówi się o tzw. świadomym zarządzaniu sobą - strategii, która pozwala na nabywanie, wykorzystywanie i udoskonalanie swoich zasobów, co wpływa na sprawne funkcjonowanie nie tylko w życiu zawodowym, ale pozwala również efektywniej radzić sobie w otaczającym świecie, wpływając pozytywnie na ogólny dobrostan człowieka. Obecnie zarówno pracodawcy, jak i pracownicy coraz większą wagę przywiązują do wzajemnych relacji, i to do tych o charakterze nieformalnym. W większym stopniu docenia się aspekt czysto psychologiczny, w sposób niepisany warunkujący wzajemne zobowiązania (tzw. „kontrakt psychologiczny”), zbudowany na percepcji, jaka powstaje w umyśle pracownika odnośnie tego, jakie obietnice składa organizacja w zakresie świadczeń i wzajemnych relacji oraz tego, co w zamian za to da on organizacji. Pracodawcy coraz bardziej starają się zaspokoić potrzeby swoich podwładnych, stwarzając im warunki korespondujące z preferencjami tych ostatnich, dzięki temu zwiększają prawdopodobieństwo własnych korzyści (np. większa efektywność). Dynamika i różnorodność przemian na rynku pracy stawia przed praktykami wiele ciekawych i trudnych zadań, związanych z odpowiedzią na pytanie, jaki wpływ niosą one na funkcjonowanie pracownika w miejscu pracy (poziom jednostkowy), i do jakich globalnych konsekwencji mogą prowadzić (poziom organizacyjny). Od osób odpowiedzialnych za zarządzanie wymaga się (w większym stopniu, aniżeli miało to miejsce dotychczas) nieustannego poszerzania i aktualizowania wiedzy, rozwijania kompetencji, podążania za zachodzącymi zmianami, tak aby móc szybko i skutecznie reagować w odpowiedzi na wymagania i zmiany rynkowe. Bez wątpienia w dzisiejszych czasach kluczowe jest ciągłe rozwijanie pracowników. W ubiegłym wieku szkolenia (zwłaszcza w warunkach polskich) traktowane były często jako wydatek konieczny, aby przygotować nowo zatrudnionych pracowników do wykonywania zadań. Aktualnie dominuje podejście traktujące szkolenia jako środek motywowania do pracy, a także motywowania pracowników do rozwoju i budowania kapitału personalnego organizacji. Rośnie potrzeba rozwijania tzw. „umiejętności miękkich”, takich jak: komunikowanie się z innymi, współpraca, kierowanie własną motywacją do działania. Działy HR oraz menadżerowie odpowiadają aktualnie za projektowanie i realizowanie różnego rodzaju szkoleń, rozwijających kompetencje interpersonalne. Poprzez swoje działania ukierunkowane na rozwój, menadżerowie tworzyć będą zespoły „inteligentne interpersonalnie”, które potrafią zarządzać różnorodnością i czerpać z niej nową jakość, będącą podstawą rozwoju i konkurencyjności firmy. Zadaniem osób odpowiedzialnych za zarządzanie będzie wreszcie kształtowanie podmiotowości zespołów pracowniczych i uczenie innych takich sposobów zarządzania, które pozwolą elastycznie regulować wpływ i władzę, zwiększając odpowiedzialność pracowników, by w pełni wykorzystać potencjał drzemiący w personelu. Na barkach menadżerów i działów HR spocznie też konieczność monitorowania i animacji zmian, tworzenia klimatu i atmosfery sprzyjającej wprowadzaniu innowacji, kształtowania takiej mentalności wśród pracowników, która pozwoli szybko i skutecznie adaptować się do nowych sytuacji, widzieć w nich możliwości i szanse zamiast zagrożeń i przeciwności. Poprzez szkolenia i warsztaty, oraz odpowiednie projektowanie struktur i tworzenie systemów komunikacji, rozwoju czy sukcesji, działy HR odpowiadać będą za transfer i odpowiednie wykorzystanie dopływających informacji (z zewnątrz i wewnątrz firmy), oraz wykorzystanie skumulowanej wiedzy drzemiącej w „zwykłych” pracownikach. Niezmiernie ważnym zadaniem osób odpowiedzialnych za zarządzanie jest kształtowanie takich warunków pracy, które zwiększają satysfakcję, zaangażowanie i motywację pracowników.

Liczne badania pokazują, iż od momentu zatrudniania pracownika pomiar jego zadowolenia z pracy jest najlepszą podstawą do przewidywania zachowań istotnych dla funkcjonowania organizacji.

W realiach dzisiejszej gospodarki rośnie waga świadomości pracodawców na temat potrzeby budowania silnej marki firmy, której reputacja pozwala organizacji przyciągnąć i utrzymać tzw. „talenty pracownicze”, a także uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Ostatnimi czasy rośnie rola tzw. „employer brandingu”, definiowanego jako: „wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych i potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe” (Kozłowski, 2013, s. 13). Przy czym jedną ze strategii na budowanie silnej marki jest komunikowanie otoczeniu zewnętrznemu i wewnętrznemu informacji na temat warunków pracy i wysokiego poziomu satysfakcji zatrudnionych w niej pracowników. Odrębną kwestię stanowią działania profilaktyczne i interwencyjne. W obecnej sytuacji, w której rynek pracy i międzynarodowe korporacje stawiają coraz większe wymagania w stosunku do pracowników, a praca wkracza we wszystkie domeny życia, przenikając się ze sferą domową i rodzinną, rośnie potrzeba relacyjnego, „ludzkiego” zarządzania, zaś od przełożonych wymaga się nie tylko stawiania oczekiwań, ale też udzielania wsparcia swoim podwładnym.